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产品与营销关系的五个洞见

2021-09-02 17:30:00 和讯名家 

 

产品与营销的关系其实并不复杂,简单来说就是八个字:产品守正,营销出奇。苹果手机就很好地诠释了两者的关系。但这个全世界、各行业都奉为信条的真理,在国内房地产界却常常失灵,比如很多企业宁愿增加3%的营销费用率,甚至降价30%,也不愿投入0.3‰的产研费用。也不能说房企不知道“产品守正,营销出奇”的道理,究其原因,重销售、轻产品是根本。再追溯一层的话,是因为销售往往重而急,而产品在轻重缓急四象限中却是重而缓,所以往往被轻视。

值得注意的是,随着市场竞争越来越激烈,完成销售目标的压力越来越大,坚持长期主义的企业也越来越多。表现是,致力提高产品力的企业越来越多。但问题是,即便是长期主义,假若某一时期销售出了问题,公司上下的工作重点仍会大概率转向销售。所以根本问题不是孰轻孰重,而是要真正说清楚产品对营销的影响。

接下来要介绍产品与营销关系的五个观念。在此之前,要澄清一点:我们不是产品主义者,更反对产品至上,如果仍陷入产品至上或营销至上的争辩,显然会被立场蒙蔽双眼。不同立场、不同观点是多向度的理解,但导向(orientation)都是一致的——使企业更好。

产品并不神圣

近几年,房地产市场最大的变化是,降维打击不太灵了。为什么?因为即使在五六线小县城,进入的品牌房企都有好多家。另外,一些当地小房企的学习能力其实不差,而且更熟悉本地市场,所以竞争力并不弱。竞争的结果是,各家的打法都差不多,比如都有很漂亮的示范区,都打健康智慧概念。当然,项目销售业绩肯定有高有低,但高低差别主要是因为销售期和货量不同,而不是产品本身有多大区别。

一二线城市的品牌房企更多,不可能玩降维打击,而且各家的打法更趋同,销售业绩主要取决于项目数量多少及推货量多少,以及波段、窗口抓得怎样。另外也要承认,即使是很烂的产品,因为一二线城市的客户基数大,地缘客户多,迟早也都能卖出去,只是去化期可能久些,所以竞争程度并不比三四五六线激烈。

产品雷同,营销打法也雷同,这是事实。

那么,导致销售业绩高低优劣的原因究竟是什么?抛开波段、窗口、项目数量多少及推货量多少不谈,假设各家的产品、卖场、打法都差不多,比如都是90分左右,再假设一个客户要在三五个楼盘转三五次并最终买一套房,那么客户买哪家的影响因素主要有两个,一个是接待人员是不是专业,一个是产品是不是更好。这两点缺一不可。所以归根到底,比别家做得更好一点儿是业绩分化的最基层、最根本原因。但同时也要知晓一个基本事实,就是客户买哪家的房,最终还是要看哪家的房(产品)更好,而并不是谁更会说,这是最最根本的决定因素。遗憾的是,很多奉行营销至上的并不承认这一点。为此,我们曾深调过一些楼盘,而且主要调查退房率及原因。结论是,退房率高的,都是营销至上,反之是产品好。所以无论何时都不要低估客户冷静后的判断力,不要低估产品这一最最根本的决定因素。

由此而引申出下一个问题:怎样做才使产品更好些,或更能打动客户呢?反复讨论、深度访谈后的答案是“共鸣”,一是细节的共鸣,二是感觉的共鸣。先说细节的共鸣。如果示范区及售楼处、样板房的细节做得很到位,比如地面铺装式样能引起客户注意且认为很漂亮,如果样板房的色彩搭配使客户感觉很新颖且非常认可,可能就会转化为促使客户购买的最后一击。另外,共鸣还包括感觉的共鸣。大家买东西时常说的对路、不知怎么就是喜欢,都是因为有了感觉的共鸣,专业地说就是产品精神与客户的精神需求契合了。

所以提供层层剥茧地推理,可以认为,产品作为影响销售业绩的最最根本的决定因素,在产品表达和精神感觉上做得比别家更专业些,应该是产品致胜、销售致胜、竞争致胜的根本。

客户不是产品的最终仲裁者

说到这,可能有人误认为客户是产品的最终仲裁者。其实不是。必须承认,绝大多数客户对产品的认知都是肤浅的,甚至说外行也不为过。如果认为客户是产品的最终仲裁者,而一味地从客户敏感点出发,一味地迎合和千方百计地满足客户需求,这种认知也是肤浅的,说外行同样不为过。

其实,客户是需要引导的,也是可以教育的。举个例子。在苹果出手机之前,手机市场是摩托罗拉、诺基亚的天下,客户也都没想过手机还可以全屏,还可以加载APP应用,还可以把照片、资料存到云里。令人敬佩的是,苹果并未跟着摩托罗拉、诺基亚跑,而是颠覆了传统,重新定义了手机。结果是,无数用摩托罗拉、诺基亚的人成了苹果的客户。

如果只是一味地迎合和满足客户需求,绝对做不出甩开对手的领先产品!

那么谁是产品的最终仲裁者?我们用排除法先一一排除。首先老板不是,尽管一个企业里老板说了算,但老板的个人需求往往高端而个性,所以并不能代表客户,更不应成为产品的仲裁者,最合适的角色应该是产品策动者和研创支持者。其次,也不要唯营销论,或一切以销售效果为导向,否则就是急功近利,就可能是摩托罗拉、诺基亚的结局,所以营销部门也不是产品的最终仲裁者。事实上,产品力是一种系统能力,销售如何绝不仅取决于营销部门。相信营销部门也会承认这一点。另外,成本、设计部门更不可能成为产品的最终仲裁者。

要回到谁是产品的最终仲裁者,其实很简单,就是要看什么产品是真正的好产品。卖得好的产品是吗?不是。真正的好产品应该是能穿越周期、能持续领先的产品。所以市场,而且是未来市场才是产品的最终仲裁者。进而,以未来市场为导向,打造能穿越周期、能持续领先的产品才是企业的根本。如果仍一味地迎合和满足客户的需求和营销部门的要求,都太过现实,肯定与过去多年一样,很难有改变,更不可能超越。事实证明,只有面向未来才有企业的未来,只有坚持长期主义才有企业的长期发展。

折中主义

是产品重要,还是营销重要,这根本就是伪命题,进而争论产品至上或营销至上,就像金融机构说资本至上、人力部门说人才至上、物业公司说服务至上一样,都是屁股决定立场,是认知的自我设限,也是格局狭隘的表现。另外,“产品守正,营销出奇”说的是两者具有因果关系(产品是因,营销是果),但也必须承认产品要以市场营销为导向,故而同样可以说营销是因,产品是果。如此,两者显然是互为因果。

既然不能说产品和营销谁更重要,既然两者是互为因果,所以最好的方式是折中。

但实际情况却是,在很多企业,特别是在会议室讨论项目定位时,通常是营销部门比较高调,话语权更大,而产品部门往往发言谨慎,话语权不大。这种现象肯定是长期形成的,原因是领导在做决策时更关心“果”,所以往往更倾向营销部门的意见,尽管营销部门说的或建议的不一定对。比如在讨论户型时,营销部门往往建议赠送面积越多越好,户型越多越好(总想把客户一网打尽),而很少考虑成本增加多少,更不会考虑户型太多的话,居住人群太杂,居住品质太差等交房后的问题。所以结果往往是,虽然听从了营销部门的意见,但销售时依然不好卖。这也是营销至上的结果。究其原因,只能说是公司对自己的产品不自信,领导对自己的判断不自信。如果对一件事把握不准,处理方法其实很简单,就是折中,比如在开会时多听听产品部门的意见。

顺便说一句。近几年,“现金流比利润更重要”比较流行。这句话没错。但细究起来,其实与说“产品比营销更重要”一样,都属于至上主义,而忘了企业发展是各种因素综合作用的结果。

产品的营销

虽然不能说产品重要,还是营销重要,但有一点却是毋容置疑的,就是产品在很大程度上决定了如何营销。举个简单的例子。劳斯莱斯的营销肯定与五菱宏光的营销不一样,低密度豪宅的营销肯定与高容积率刚需住宅的营销不一样。因此,产品与营销部门最应该打通的、也是公司领导最应该抓好的,是如何做好产品价值传递和讲好产品故事。

产品价值传递就是如何将产品语言转为营销语言。之所以要做好产品价值传递,是因为营销端受专业限制,很难将产品特色、产品价值全面准确地传达给客户,致使客户不知道产品好在哪儿,使得研创付出和产品价值难以转化为产品溢价。切记,只有“做得好,也要说得好”,才能卖得好。手机比如苹果、华为,房企比如融创、金茂,都是两好的典型。

那么,如何做好产品价值传递呢?就是要将企业的产品文化、价值主张及产品价值体系,以及创新设计、精致工法等产品特色、亮点、价值点,用文案、图表和客户更喜欢接受的方式,全面、理性地传达给客户,让客户知晓产品的所以然,进而促使购买。

要做好产品价值传递,除了理性地表达,还要讲好产品故事,而产品故事可能来自发达国家的人居范本,可能来自土地的文脉,可能来自资源价值的稀缺性,可能来自对美好生活的深度洞察,可能来自产品文化和价值观的正能量逻辑。

天然的反忽悠信条

即使是地产从业者,买房时没被营销人员忽悠的也不多,这也是房地产商名声不佳的原因。

众所周知,做产品研发设计的,几乎都是一帮理工人,而做一线营销的,却是什么专业的人都有。什么人最适合产研,什么人最适合策划,我们曾做过调研。调研的维度很多,甚至包括血型、星座。结论之一是,A型血、处女座的人最适合做产研,B型血、双子座的人最适合做策划。至于什么人最适合做销售,三言两语说不完,但相信所有买房人都讨厌能忽悠的销售顾问(sales associate)。

最好的营销是什么?记得是一位营销大师说过,最好的营销就是把产品文化、产品特色、产品故事等客观地告知客户,如此才能赢得客户信任,才能使客户购买并变成产品的宣传员。

如今离婚都设冷静期了,不知道住建部门什么时候规定客户选房下定后也有个冷静期。其实,房地产市场发展到今天,客户的辨识能力和维权意识越来越高,靠忽悠卖房真的越来越不行了,所以在公示项目不利因素之外,最好也要明确反忽悠信条。至少,应该将这句话当作共识信条:好企业千方百计做好产品,差企业不择手段忽悠客户。

以上是对产品与营销关系的思考。当然,要讨论的还有很多,但无论说多少,有一点是确定无疑的:企业是提供产品的,产品永远是企业生存发展的根本。同时也要注意,无论是产品主义,还是营销主义,都不能至上,都要置于公司价值观和整体利益之下。

END

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(责任编辑:李显杰 )
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