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周放生:“共享制股改”是推进混改的抓手

2017-11-05 08:11:34 经济观察报 

  (原标题:“共享制股改”是推进混改的抓手)

  十八届三中全会明确提出混改是国企这一轮改革的重要方向,但是混改不是现在提出来的,我们搞了二三十年了,五年过去了实质性混改进展缓慢。为什么混改落地如此艰难?

  五年来国企改革出的第一个文件是防止国有资产流失的文件。目前上上下下对国企改革、对混改、对员工持股心存嘀咕,都在担心会不会造成国有资产流失。自从2004年“郎顾之争”后这种氛围一直持续。我会不会为此承担责任?几乎所有人心里都在嘀咕这个。写文件的人如此,执行文件的人更是如此。一个地方负责国企改革的官员跟我说:“国企无论怎么改,大家都心存疑虑,是否国有资产流失?谁又可能占了便宜了?”如此重的心理包袱,混改如何顺利推进?

  混改的难点有两个:一个是股权结构,关键是国有股的持股比例底线在哪里?一个是国有股转让价格或增资扩股价格多少算合理?最近的联通混改方案联通集团公司国有股股比下调为36.67%,价格是按照上市公司规则确定的。方案经过国务院批准,大家质疑的声音会弱一点,但不可能所有企业混改方案都要国务院批准。

  怎么办?有没有一种办法回应各方对混改是否规范的质疑?经过大量调研,我以为“共享制股改”可能将是一个推进混改的抓手,有助于增强大家对混改的信心和积极性。

  什么是“共享制股改”

  “共享制股改”的制度发端于三百年前山西晋商“票号”,当时实行的“身股与银股结合,身股为大的所有权制度”,东家(老板)为银股,掌柜子(经营者)为身股。存量利润分配身股为大,身股六成,银股四成。干活的经营者、员工拿六成,出钱的老板拿四成。电视剧《乔家大院》讲的就是这个故事。“身股与银股结合”从制度上解决了“委托代理制”存在的“信息不对称,利益不一致”问题,避免了内部人控制。内部人从利益索取者变成利益创造者。

  这种制度从人性出发,为解决内部人控制问题找到了有效解决途径。市场经济国家长期以来通过公司治理、股票期权、外部监管、严厉处罚以解决内部人控制问题,仍然在探索。安然、世通事件就是例证。

  实行“共享制股改”时需要注意以下几点:

  第一,划小企业核算单位,核算单位可以是一个独立法人,也可以是非法人,关键是独立核算。独立核算单位可以是利润中心,也可以是成本中心。独立核算单位规模大小以看得见的管理为宜。

  第二,合理确定核算单位利润指标或者成本费用指标。这是关键。太高了让人失去信心。太低了失去激励作用。什么叫合理?员工能够多劳多得。

  第三,考核指标基数三年不变。企业现行做法每年调整指标,都要稳增长。实际是鞭打快牛,我努力干今年多得了,就等于给自己明年挖了一个坑,有那么傻的人吗?结果被考核者悠着干。谁都不真努力。基数稳定三年不变,大家才会真努力。三年之后可以调指标,但要实事求是,让大家有奔头。

  第四,利润指标确定之后,在三年基数不变的基础上,增量利润经营者、骨干员工与老板(股东、出资人)共享。实行“共享制股改”的民营企业,增量利润的分享比例经营者、员工拿大头,老板拿小头,例如倒3:7.目前有几万个民营企业和少量国有企业在做这项改革。“共享制股改”的效果怎么样?亏损企业扭亏为盈,盈利企业利润明显增长,增幅超过传统考核制度下的利润增长,甚至超过老板(出资人)对利润增长的预期。可以说,民营企业老板自己带着员工干都干不出这个结果,员工自觉干比老板自己干得还好。

  我问民营企业老板:“企业是你的,法律上保障企业的利润都是你的,那你为什么把增量利润大头分给员工呢?你是怎么想的?”

  民企老板说:“第一、企业价值、利润不是我一个人创造的。”言外之意我不应该独享;第二、“没有员工的就没有我的。”言外之意不是我恩赐给员工的,是人家自己创造的,我是搭员工的便车。这些民企老板文化程度不高,很多只是高小毕业,但是悟性极高,他们真正把事情的本质看清楚了,看透了。

  “共享制股改”为什么行得通

  企业经营状况的变化诀窍是什么?我去访谈老板聘来的经营者(职业经理人),我问他们:“你们跟我说说发生了什么变化?”他们跟我说,原来头一年企业实现利润300万,老板要求经营者稳增长10%,目标利润330万,实行“共享制股改”后,企业利润实现了400万。

  我问经营者:“为什么原来老板要求实现利润330万你都不干,现在为什么干出400万?你跟我说说400万利润怎么来的?”

  民企经营者说:“周老师不瞒你说,过去吃回扣,老板就给这点钱。”我问:“现在呢?”“现在不吃了”,前门打开了,谁走旁门。过去吃的是老板的,现在吃的是员工的,增量利润70%是员工的,现在员工眼珠子瞪得比灯泡还大,我还没吃呢他们先把我吃了”。——话糙理不糙。

  腐败现象,国企有,民企照样有,民企老板自己不吃回扣,其他人有可能。如何在企业内防止腐败,对民企老板也是一个头疼的事。实行“共享制股改”民企,经营者、员工大都做到了不敢腐、不能腐、不想腐,腐败在这些企业难有生存之地。制度反腐在实行“共享制股改”的民营企业开始做到了。

  第二,降浪费。企业浪费有多大?国企20个点,民企10个点,外企10个点,这是普遍的规律。浪费没有受益者,国家、股东、企业、员工、债权人,没有人受益,浪费的结果是大量资源的浪费,产生的是雾霾。民企“共享制股改”后,降低浪费增加利润则员工得大头,跑冒滴漏都有人管了,每一个员工就像在家里一样堵漏洞。餐饮店同样的营业额,过去每天5桶泔水,现在1桶,那4桶过去倒的全是钱。有一个机械制造企业,过去每个月25卡车的废品和垃圾,现在5卡车,那20卡车扔的全是钱。

  怎么降成本?没有机制能降的下来吗?能不能降成本的关键不在老板的手里,甚至不在经营者手里,而在每一个员工的手里。“共享制股改”后,员工自觉要把浪费降下来,要把跑冒滴漏控制住。10个点的浪费降下来,利润又冒出一块。

  第三,减冗员。民企也有冗员,有了这个机制,各个核算单位自觉把冗员减了,降低了冗员成本,利润又增长了一块。

  第四,经营者、员工好好干活增加收入、利润。经营者、员工过去给老板干活,现在给自己干活能一样吗?原来觉得企业跟自己没多大关系,差不多就行了。现在是给自己干活,好好干活。餐饮企业服务态度、服务质量、食材质量、卫生环境都要搞好,让更多的人愿意来吃饭,机械制造企业把产品做好,能够给客户提供更好的价值、更好的服务,增加客户订单。

  前三个是减法,最后一个是加法,就这四个来源,实现减亏增利。“共享制股改”企业员工发生了什么变化呢?我去与企业员工访谈,他们说“从前打工仔,今天当主人”。过去工业学大庆有一句话“领导在和领导不在一个样”,而现在员工做到了“老板在和老板不在一个样。”我问他们:“为什么会这样自觉?”员工说:“过去给老板打工,现在给自己干活”“无需扬鞭自奋蹄”。我在企业工作过二十多年,到这些企业看看就知道了,经营者、员工的精神状态不一样了。经营者像老板一样操心,尽心尽责、兢兢业业。有一个民企老板跟我说他一年大半时间不在公司,在外面跑,我问他“你就那么放心?”,他说“他们干活比我还认真,我还有什么不放心的?”通过“共享制股改”这种制度把经营者变成小老板,经营者、员工和老板共同成为民营企业主人,这在过去是难以想象的!我们通常认为老板就是老板,打工就是打工的,是雇佣关系,桌子、板凳不可能一般高。现在他们变成合伙关系。

  国企能否实行“共享制股改”

  有人问我国企能不能实行“共享制股改”?国企也可以。

  中国邮政总公司速递物流公司(EMS),这是一家六十多年的老国企,计划经济就它一家,现在顺丰、京东、圆通等等全上来了,EMS的市场份额从90%缩小到10%,生存倒逼改革。他们从2015年开始提出搞“众创众享工程”试点,就是“共享制股改”,只是提法不一样。2016年全国3800个营业部7-8万员工参与。

  EMS“众创众享工程”的做法:第一、各个营业部的收入利润实行摘标。大家竞标上岗,谁的指标最好,谁当营业部主任,竞争上岗和摘标相结合。摘标人(领创者)实行保证金制度,如果你摘的标不能完成,要扣保证金。不然明明目标实现不了,但是为了当这个营业部主任,就虚报指标,那不行,吹牛是要上税的,你完不成目标自己要付出代价。

  第二、摘标的收入、利润指标三年基数不变。

  第三、超过利润指标的增量利润,或者是超过减亏指标数额,企业50%,领创者20%,跟创员工30%。员工30%部分怎么分?贡献大者多得,有一套考核分配制度。

  2016年EMS总收入324亿,增幅17.1%,2017年1-6月份总收入187亿,增幅23.8%。

  “众创众享工程”之后EMS发生了什么变化?

  故事一:安徽合肥笔架山营业部,有一天晚上9:30,客户来电有2000件快递要立即发出。过去得到信息请示领导干不干?领导说干,那领导得调兵遣将,已经下班了员工去不去还两说。现在把信息报给领创者,领创者在微信群里发一个信息,什么事情、什么时间、到达什么地方?大家都打车、开车、骑自行车准时到达工作地点连夜干。第二天早晨照常上班。这叫“有肉自觉吃”。

  故事二:我调查过的北京xxx营业部,2016年亏损260万,2017年领创者摘标亏损91万,今年1-7月正负持平,减亏91万,预计年底利润几十万,假定是50万,50万加上91万是141万,70.5万是员工的,其中40%是领创者的,再加上工资和奖金10万,领创者今年收入增加了不少,员工收入增加1倍。这就是改革和不改革的效果。

  改革后员工的精神状态发生了很大变化。实行“众创众享工程”前,你考核我干活,反正不管怎么样,到时候你得把工资给我开出来,企业好坏跟我没多大关系,企业盈亏跟我没多大关系,我就是打工的。

  实行“众创众享工程”后,“原来是人叫人动人不动,现在是政策调动积极性”,“减亏从上级的要求变成自己的需求”,这是多大的变化!

  25年前,中国科学院给联想一个政策,允许柳传志及其员工分享联想利润的35%的分红权(存量利润),这等于给联想装了一台大马力发动机。可以设想当年中科院如果没给联想这个政策,联想后来又会怎样?

  国务院国资委(2008)139号文《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》,明确“符合条件的也可获得企业利润奖励”,“利润奖励”就是“利润共享”。我参与了这个文件的起草,“利润奖励”这个概念当时是国务院国资委邵宁副主任提出来的。当时的想法就是把联想的激励制度变成普惠制,国企都可以做。但是文件发了之后,只有极少数试点企业做了,没有大面积推开,非常遗憾。

  “共享制股改”是先易后难

  “共享制股改”、“众创众享工程”没有门槛,不需要资金投入、没有成本、没有风险、不涉及改制、评估、审计、简便易行、易于见效。

  “共享制股改”是机制改革。企业体制、股权结构没有变,改变的是企业机制。机制解决的是如何调动员工的积极性,让人好好干活。先搞活机制,再推进体制改革,先易后难。

  “共享制股改”是收益权改革。农村改革就是收益权改革,所有权没动,从吃不饱到吃不了两年就解决了。“共享制股改”中,员工分享增量利润,没有投票权,没有决策权,不会导致决策权分散。在“共享制股改”收益权改革基础上推进所有权改革,推进混改、员工持股,也是先易后难。

  “共享制股改”是增量改革。中央文件强调要做增量改革,尽量多做增量改革。增量改革容易形成共识,在增量改革基础上推进存量改革,推进混改和员工持股,还是先易后难。

  “共享制股改”是增值改革。在企业效益提高,国有资本增值中推进混改和员工持股,仍然是先易后难。现在大家担心的是减值改革,什么叫减值改革?企业要实行混改、员工持股了,认为经营者会有意做亏,有意减少利润,出同样的钱可以多持点股份。这就叫减值改革。做存量改革的时候,怎么做都有人说你占便宜了。尽管大多数改制是规范的,但人言可畏,给改革者以无形的压力。

  “共享制股改”是在实现国有资本增值过程当中推进混改和员工持股,所以说是增值改革,这样的话就可以减少人们普遍担心的减值改革,同样是先易后难。

  “共享制股改”是情绪改革。宁向东教授说,“情绪是第一生产力”,这句话非常好。农村改革就是解决了农民干活的情绪问题,从而农村发生了巨大变化。我们企业包括民企、国企、外企,同样有这个问题,不解决企业广大经营者、员工好好干活,积极参与改革的情绪和积极性问题,一切都谈不上。这又是先易后难。

  另外,“共享制股改”使共享替代雇佣,先富导引共富。“共享制股改”激励所有人,上市公司股票期权只激励少数人。“共享制股改”有助于解决目前许多人不愿意担责的问题。

  “共享制股改”是自下而上的改革,混改是自上而下的改革。自下而上的改革是自上而下改革的基础。“共享制股改”是自下而上的激励,“工资总额控制”(国企)是自上而下的管控,目的不同效果不同。实行“共享制股改”的国企可以不再实行“工资总额控制”,给国企松绑。

  国企实行“共享制股改”,员工不分国企股份,也不分存量国有企业利润,通过激励制度,让员工干企业的活像干自己的活一样努力,鼓励员工创造更多的增量利润,共享增量利润。民企分的不是老板的钱,国企分的不是国有资产的利益,都是在增量上创造更多的利润共享。

  “共享制股改”是符合人性、符合常识、符合实事求是、符合人心愿望的改革,利国、利民、利股东、利员工、利客户、利社会。它解决的是内因,监管解决的是外因,是两种不同解决问题的逻辑。

  尽管如此仍然有人认为,对于国企来说,不管是存量利润,还是增量利润,都是国有的。经营者、员工不持股份就不能分享利润。但是,企业的价值利润是如何产生的?是谁创造的?这些争论涉及理论问题。我以为企业的价值、利润既有物质资本带来的,也有劳动智慧人力资本创造的,物质资本不会自动保值增值,要与人力资本结合才能保值增值。从一定意义上讲物质资本要搭人力资本的便车。因此按资分红与按劳分红结合是合理的,既不是分老板兜里的钱,也不是侵占国有资本的利益。只有继续解放思想才能继续解放生产力。

  (作者系中国企业改革与发展研究会副会长周放生)

(责任编辑:何一华 HN110)
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