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卞永祖:中国企业“走出去”败走麦城怎么办?

2017-07-04 10:10:39 北京新浪乐居微信号 

  根据《2016年企业海外财务风险管理报告》,中企海外并购有效率仅有1/3,加权跨境跨文化整合因素,只有不到20%的海外并购能够真正成功。中国企业想要在海外成功经营可谓困难重重。

卞永祖:中国企业“走出去”败走麦城怎么办?

  卞永祖:中国企业“走出去”败走麦城怎么办?

  “一带一路”倡议提出以来,中国企业对外投资增长迅速。根据商务部数据,2016年,中国企业对全球164个国家和地区进行了直接投资,累计实现投资额11300亿元人民币,折合美元1700亿,同比增长44%;对外承包工程成全年完成营业额10589亿人民币,折合美元1594亿,同比增长3.5%;企业海外并购项目共计742起,实际交易金额1072亿美元。

  其中,与一带一路国家沿线国家的合作成为亮点,2016年,我国企业对一带一路沿线国家直接投资145.3亿美元,对外承包工程新签合同额1260.3亿美元,占同期我国对外承包工程新签合同额的51.6%;完成营业额759.7亿美元,占同期总额的47.7%。

  可以预见的是,未来中国将会为企业“走出去”提供更加广泛的政策支持与更加丰厚的资金支持。在“一带一路峰会”上,习近平总书记表示,中国将加大对“一带一路”建设资金支持向丝路基金新增资金1000亿元人民币,鼓励金融机构开展人民币海外基金业务,规模预计约3000亿元人民币。

  中国国家开发银行、进出口银行将分别提供2500亿元和1300亿元等值人民币专项贷款,用于支持“一带一路”基础设施建设、产能、金融合作。我们还将同亚洲基础设施投资银行、金砖国家新开发银行、世界银行及其他多边开发机构合作支持“一带一路”项目,同有关各方共同制定“一带一路”融资指导原则。

  中国企业“走出去”对于中国与其他国家来说是合作共赢的。对于中国来说,企业“走出去”的目的中,资源寻求(获取当地自然资源)与技术寻求(获取技术研发能力)是走出去的的最主要原因,与国内业务匹配与零部件筹措等也是企业国际化考虑的因素。此外,中国企业国际化还可以解决国内传统行业的过剩产能,与“三去一降一补”战略相配合。对于投资东道国来说,中国企业往往有着雄厚的资金支持与成熟的基础设施建设经验,可以帮助这些国家发展经济,实现互利共赢。

  然而,企业“走出去”面临的“拦路虎”与“绊脚石”众多,根据《2016年企业海外财务风险管理报告》,中企海外并购有效率仅有1/3,加权跨境跨文化整合因素,只有不到20%的海外并购能够真正成功。中国企业想要在海外成功经营可谓困难重重。接下来本文将通过几个具体案例来说明中国企业国际化中面临的挑战。

  中国企业“走出去”中政治问题不容小觑

  在中国企业跨国并购中,政治问题往往成为被企业忽略、但又能影响企业并购成败的关键因素,2005年中海油收购优尼科失败便是一例,这一案例也是当年全国工商并购公会发起的第五届十大并购事件之一。

  优尼科是美国的老牌石油企业,按储量计算在美国石油天然气巨头中排外第九,在战略失败连年亏损后向美国政府申请破产并挂牌出售。在此背景下,中海油以185亿美元的全额现金向优尼科发出并购要约,并承诺并购后优尼科高管层基本会留下,同时美国能源巨头雪佛龙也有意收购优尼科,以现金+股份的方式出资共计171亿美元。

  在这场竞购战中,中海油看似占有绝对优势,但是中海油的国有控股的身份,使得西方认为中海油不是一个按照市场规则运行的企业,同时,中海油用于并购的资金中,有超过1/3来自于国家提供的低息或者无息贷款。

  因此,中海油的收购被美国认为带有政治色彩,美国财政部长斯诺表示,“如果中海油收购优尼科成功,美国政府将从国家安全的角度对这一收购案进行审查”。当时媒体利用中海油的国有背景煽动民众情绪,谋求支持,最终导致美国众议院以“危害国家安全”为由高票通过了两项议案反对中海油收购优尼科。

  根据资料显示,中海油的并购项目组中下设六个工作小组,涵盖技术、法律、财务、人力资源、公共资源及交易支持和价值评估等领域,并雇佣了权威媒体与公关公司,针对美国媒体“中国政府掠夺美资源”的言论进行反驳,甚至曾在6月雇佣专门人员来游说美国议员,其准备不可谓不充分。

  然而,根据英国《金融时报》报道,自2002年起,部分为雪佛龙摇旗呐喊的美国议员累计从雪佛龙那里拿到了超过10万美元的政治捐款,除此之外,41名美国众议院议员6月27日曾经集体给布什写信,要求严查中海油收购案。在这41名议员中,有22人在过去3届议会选举中从雪佛龙那里收取了政治捐款。另外,雪佛龙是2004年议会选举的第五大赞助商,与议会联系密切。

  中海油收购优尼科中的政治问题并不是个例,这种情形在美国尤为如此,如2016年3月,美国政府以国家安全为由将中兴集团列入制裁黑名单;6月3日,美国商务部向华为发出传票,要求华为提供其与伊朗、朝鲜等被美国制裁国家的出口及再出口科技产品的所有信息。

  跨国并购中的战略整合问题

  企业并购完成并不是结束而是开始,在结束并购后,如何整合所购公司的资源,将其为我所用是企业长期需要面临的问题。TCL公司并购汤姆逊案例便是战略整合导致失败导致企业经营不善的佐证。

  2003年11月,TCL面临国内彩电市场饱和的状况,其将眼光瞄向了欧洲市场,欲意并购法国汤姆逊公司。在TCL最初的设想中,TCL并购汤姆逊之后,可以降产品生产转移到人力成本低廉的中国大陆,也可以获得汤姆逊公司的彩电业务的核心技术,还可以通过并购进入欧美市场,规避反倾销和专利费等的困扰,在欧美市场上获得更大市场份额,TCL对此次并购信心满满,并喊出了“18个月扭亏”的口号。

  事与愿违,由于文化沟通障碍,在并购结束很长一段时间内,TCL与法国汤姆逊双方之间都存在着沟通协调的障碍,TCL中方下达的指令无法得到法方管理人员的配合,最终导致TCL对合资公司基本失控,原计划中将生产转到大陆也无法进行,高昂的人力与管理成本为TCL带来了巨大的负担。

  此外,TCL在选择并购对象时,忽略了一个重要的行业背景,那就是在彩电领域,正经历着一场重大的产业升级,液晶、等离子这些新一代的显示技术正在飞速蚕食着传统的CRT电视的市场份额,因此TCL并购所得的汤姆逊是以传统显像管(CRT)彩电与背投式彩电生产开发为主业的公司,对于高端技术积累较少。市场瞬息万变,使得TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。在并购之后,TCL在其后的一年利润减少一半,其后的两三年甚至出现巨额亏损。

  TCL事后承认,并购之后缺乏有能力的跨国管理人才时并购失败的重要原因之一。事实上,这也是许多企业跨国经营业绩不佳的重要原因。

  重视本土化与社会责任

  秘鲁拥有丰富的矿产资源,因此成为资源型企业跨国并购的首选东道国之一,然而,由于中国、秘鲁两国法律、文化、宗教上的不同,本土化问题难以解决,中国国企屡屡在秘鲁碰壁。首钢是第一个在秘鲁吃螃蟹的人,由于前期调研不足,在参与投标时开出远远高于竞争对手的高价,这笔高额投资使得首钢面临着巨大的债务负担,直至10年后才将银行贷款余额压缩至1000万美元以下。

  进入秘鲁矿后,首钢又被各种名目的劳工纠纷所困扰。秘鲁当地矿业工会十分强势,经常以薪资过低、福利过少等原因集体罢工,据统计,频繁的罢工给首钢带来的日均损失在100-200万不等。此外,首钢最初采用中方人员进行企业管理,这些中方人员不熟悉当地文化,给管理上带来了许多困难。

  吸取了首钢在秘鲁的经验与教训,中铝收购秘鲁的特罗莫乔铜矿后,在当地建设了“中铝新城”,新城几乎拥有所有现代城市的功能,医院、教堂、市场、学校、托儿所与游乐园一应仅有,各个公园还设有残障通道,与灰暗破旧、用土坯或石块垒墙的老城形成了鲜明的对比,秘鲁国会甚至通过法案,将州政府也迁至新城。

  在中铝本土化战略中,中铝的员工98%都是当地人,尊重当地风俗也是本土化的一项重要内容,在矿山开始剥离前,要按照当地风俗举行祭祀仪式。

  中铝本土化成功的背后是项目投资成本的持续超支,据统计,中铝的新城建设斥资2.17亿美元,此外还划拨了5000万美元用于拆迁。尽管中铝十分重视当地法律与风俗,中铝秘鲁铜矿并非一帆风顺,2014年,秘鲁环境部下属的环境评估与征税局通知,中铝特罗莫乔铜矿排入当地湖泊的废弃物中含有酸性污染物,要求其暂停开采有关工作。

  中国企业由于国际化起步较晚,进入国外市场往往需要承担更多的社会责任,中铝秘鲁公司的总裁黄善富在接受《环球时报》采访时告诉记者,“我们是后来者,好开采的矿早就让别人拿走,我们没有更好的选择”,秘鲁的矿产储藏地中往往居住着大量的贫困人口,秘鲁政府也在吸引外资时对外资提出了更高的社会责任要求,尤其对于“财大气粗”的中企往往提出了更高的要求。

  跨国经营中的汇兑风险

  企业在跨国经营的过程中,往往需要面临不同货币的兑换,也就使企业暴露在汇兑风险之下,即由于外汇汇率的不确定性,企业可能面临着经营活动的净现金流价值发生不确定性的波动,有时由于东道国的限制甚至无法汇出或汇入现金流的情况。

  例如,2014年底,由于国际油价下跌,俄罗斯的外汇收入锐减,同期西方制裁引发了俄罗斯大量资本外逃,导致俄罗斯外汇储备持续减少,因此俄罗斯采取了一些事实上的汇兑限制,中国在俄企业难以将所得卢布汇出俄境外。同时,在西方的制裁下,俄罗斯卢布大跌,卢布兑美元跌破80大关,跌幅接近20%,中企在俄的投资不仅汇兑困难,还面临着大幅缩水的压力。

  近年来,随着金融全球化的发展,汇兑风险的发生概率已经不断减少,但是在依赖单一商品赚取外汇收入的国家,一旦该商品价格暴跌,如依赖石油出口的俄罗斯与依赖食品出口的阿根廷,该国在面临外汇收支不平衡的压力下就有可能实施外汇管制,给企业造成不必要的损失。

  中国企业如何更好“走出去”

  尽管中国企业在国际化进程中面临着重重问题,但是企业“走出去”作为“一带一路”战略中的重要一环,并不能因此而停滞,我们应该反思以往失败案例,总结经验与教训,在日后的投资中更加谨慎,防范可能出现的风险点。具体来说,企业应该做好以下几点:

  第一,在项目前期做好尽职调查。

  企业在进行“走出去”战略规划的前期,应该做好详尽的调查,对于可能存在的风险点进行认真的评估。在绿地投资中,应该从东道国、项目可行性与社会团体三个维度来对可能的风险点进行侦查与判别,就东道国维度而言,应从政治制度、法律政策体系、当地居民的宗教文化信仰等角度来调研;就项目可行性而言,应从技术、环境、盈利与成本预测来进行判断;此外,还应该关注当地力量较大的社会团体,如工会、环境保护团体等,谨慎评估,合理投资。

  在跨国并购中,除了对以上事项的调研外,还应该对并购标的公司进行详尽的调研,例如并购标的公司的财务状况与管理状况,包括资产与债务,近三年的经营状况、税务状况、公司管理组织构架等。中国企业海外并购的主要目标是技术寻求,在此情况下还应关注并购标的公司的知识产权是否到期,其技术优势是否可获得等问题。

  然而对于企业来言,仅仅通过自身的经验对于陌生环境的潜在风险进行深入的调研与判断是十分困难的,从国际经验来看,委托咨询专业机构开展尽职调查是可行并高效的方法之一。

  第二,储备拥有国际战略与视野的高级跨国管理人才。

  企业跨国发展的目的多是为了在全球范围内配置资源,在全球生产链中实现利益最大化,这就需要企业具备合理的国际化战略布局。在企业“走出去”之后,还应该配套相应的跨国管理方案,保证母公司与子公司的协调。跨国管理的内涵包括跨国公司在全世界范围内的R&D、全球采购与分销、全球生产制造、国际营销、人力资源管理、财务管理等等。传统的跨国管理模式可以分为以地区为导向的多国分散化联合体模式、以职能(多为R&D)为导向的国际协调联合体模式、以产品为导向的全球垂直一体化模式,近年来随着跨国公司业务的扩张,管理模式呈现出多元化、网络化的发展趋势,要求母公司与子公司之间的沟通更加高效。跨国管理的模式并无高下之分,只有适合与不适合之分,这就要求企业根据自身所处行业与发展特点选择最适合自己的管理模式。

  管理模式不同于其他科学技术,往往需要针对本公司进行个性化的设计,因此很难借助外部力量来实现。在此基础上,企业应该储备具有国际战略与视野的跨国管理人才,便于在全球范围内整合优势资源,获得1+1>2的效果。

  第三,企业在实现自身利益的同时,还应承担相应的社会责任。

  进入新世纪以来,公众对企业社会责任的要求越来越高,现代化企业管理理念中也将承担社会责任作为企业长期可持续发展需要实现的目标之一。在发达国家,已经形成了企业应承担社会责任的共识,联合国的“全球协议”号召企业遵守9项基本原则,包括维护和尊重人权、消灭童工制、增加对环保所承担的责任等;OECD国家的跨国公司行动指南与ISO制定的企业环境标准等从不同方面对企业承担社会责任做出了有关建议与规定。因此履行社会责任不仅是企业自身加强品牌形象与价值建设的重要方式,也是中国企业走出国门,融入世界发展潮流的必然选择。

  近年来,国际上对于绿色发展与员工人权的保护十分关注,中国企业在“走出去”时,往往缺乏主动承担社会责任的意识,部分媒体抓住这点大做文章,在舆论与国际形象上都对中国企业国际造成了不良的影响。除了形象上考量之外,在某些国家,民间环境保护团体的力量与影响很大,这些团体搜集企业污染环境的证据并诉诸法律,可能使企业面临巨额的罚单,这也为企业带来了不必要的成本与损失。应该认识到,企业形象不仅关乎自身,也关乎中国对外的国家形象,因此企业更应当主动承担起应尽的社会责任,在全世界打出“中国名片”。

  (本文作者介绍:中国人民大学重阳金融研究院(人大重阳)成立于2013年1月19日,是上海重阳投资管理股份有限公司董事长裘国根先生向母校捐款2亿元的主要资助项目。)

(责任编辑:岳权利 )
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